Direitos autorais e respeito ao trabalho profissional

Antonio Carrilho Farias, maio de 2012

Um tema que vem sendo objeto de preocupação permanente de qualquer pessoa que leve a sério o respeito a princípios, antes mesmo do respeito à lei, é o que se refere a direitos autorais. No Brasil, o assunto é regulado pela Lei n.º 9.610, de 19 de fevereiro de 1998.

 

Neste trabalho, gostaria, não apenas de compartilhar com o leitor alguns aspectos esclarecedores dessa lei e informações de um site de “consulta pública para modernização da lei de direito autoral”, como trazer algumas reflexões sobre práticas de constantes desrespeitos à criação profissional e suas consequências no campo da ética e da moral. Qual o problema de dar o crédito ao responsável por uma ideia? Usar a ideia de outra pessoa, como se fosse sua, não é muito diferente de pegar o dinheiro ou o patrimônio físico alheio.

Há alguns anos, desde o boom da internet, venho ouvindo depoimentos de professores, queixando-se de alguns alunos que copiam e colam textos obtidos na rede, usando-os em trabalhos acadêmicos, como se fossem seus, exigindo maior atenção dos docentes, durante o ato de correção desses trabalhos. Alguns professores recorrem a programas rastreadores e outros aos recursos dos buscadores para descobrir as fraudes. O que é pior: os alunos praticantes parecem não se importar muito em passar o vexame de serem descobertos e verem os trabalhos anulados com o tradicional zero. E, como agravante, o professor ainda tem o seu nome citado como orientador, na folha de rosto desses trabalhos! Significa que, se o autor descobrir o uso indevido de sua ideia, precisa conhecer o original com as observações dos professores, para saber que a prática ilegal não foi aceita.

Sobre a lei de direitos autorais

Entre os aspectos interessantes da lei, parece estar o de que trata o Título III, Capítulo II, sobre os direitos morais do autor, no seu artigo 24, composto de sete incisos, que contemplam os seguintes direitos específicos:

        

I)    o de reivindicar, a qualquer tempo, a autoria da obra;

II)  o de ter seu nome, pseudônimo ou sinal convencional indicado ou anunciado, como sendo do autor, na utilização de sua obra;

III)   o de conservar a obra inédita;

IV)  o de assegurar a integridade da obra, opondo-se a quaisquer modificações ou à prática de atos que, de qualquer forma, possam prejudicá-la ou atingi-lo, como autor, em sua reputação ou honra;

V)   o de modificar a obra antes ou depois de utilizada;

VI)  o de retirar de circulação a obra ou de suspender qualquer forma de utilização já autorizada, quando a circulação ou utilização implicarem afronta à sua reputação e imagem;

VII)  o de ter acesso a exemplar único e raro da obra, quando se encontre legitimamente em poder de outrem, para o fim de, por meio de processo fotográfico ou assemelhado, ou audiovisual, preservar sua memória, de forma que cause o menor inconveniente possível a seu detentor, que, em todo caso, seja indenizado de qualquer dano ou prejuízo que lhe seja causado. [...]

Além desses aspectos, a Lei ainda trata de questões relevantes, como obras protegidas; autoria das obras intelectuais; registro das obras intelectuais; direitos patrimoniais do autor e de sua duração; limitações dos direitos autorais e vários outros temas, que recomendo aos interessados conferir. No entanto, apesar de algumas reformulações, essa Lei ainda carece de maior adequação à realidade atual da internet com a sua dinâmica moderna de comunicação. Para maiores esclarecimentos, convido o leitor a acessar o link da referência no final e ler interessante matéria de André Sartorelli, do R7 Notícias, sobre o assunto, intitulada: “Saiba o que você pode publicar na internet sem ter problemas com a lei”. Por exemplo, sobre publicações de textos em blogs, a matéria reforça os seguintes pontos:

 • Não copie textos escritos por outra pessoa. Você pode usar trechos, mas não deixe de citar o autor e coloque o link direto para o conteúdo original.

• Ao usar partes de um texto que foi escrito por outra pessoa para fazer sua crítica sobre o mesmo assunto, tome cuidado para não distorcer a ideia do autor.

• Não assuma a autoria de algo que você não sabe quem escreveu. Pesquise e se mesmo assim não encontrar o autor, explique que colocará o crédito assim que tiver essa informação.

 

Ao consultar o texto integral da Lei de Direitos Autorais, o leitor logo perceberá a necessidade de sua modernização, tendo em vista a forte influência cultural da comunicação, através dos recursos da internet, no comportamento das pessoas. Emissoras de rádio e TV e os periódicos estão repletos de notícias que circulam diariamente na internet, sobretudo nas redes sociais, muitas vezes danosas ao cidadão. Parece haver uma necessidade clara (s.m.j.) de artigos que regulem, ainda que de forma mais geral, aspectos específicos do comportamento do cidadão na internet. No link de “consulta pública para modernização da lei de direito autoral”, por exemplo (vide referências abaixo), há interessantes espaços de participação para esclarecer dúvidas frequentes e para contribuições e propostas de modernização.

Antes da lei, o princípio

Por que a lei é necessária? Será que precisamos da lei para cumprir princípios que regulam as relações entre as pessoas e que devem sempre estar presentes na formação de nossos juízos? No texto que publiquei em julho de 2011  ̶  SPINOZA et alii  ̶  tive oportunidade de citar uma reflexão de Durant (1996, p. 191), abordando sobre a necessidade da lei. Ele diz: “[...] A lei é necessária porque o homem está sujeito a paixões; se todos os homens fossem razoáveis, a lei seria supérflua. [...]”. Então posso inferir (s.m.j.) que, se todos se respeitassem princípios universais como honestidade, por exemplo, bem como sentissem emoções como a vergonha, a lei não seria tão necessária.

Ouvi há algum tempo uma experiência, no mínimo inusitada, de uso indevido de material produzido por outro. Uma pessoa, que frequentava um curso de pós-graduação, perguntando a um professor por que não gostava de ceder os slides de suas aulas aos seus alunos, obteve dele mais ou menos a seguinte resposta: “Porque, ao assistir a um evento empresarial, o palestrante estava usando meus slides (conteúdo e forma) sem a menor preocupação, sequer, de alterar o ‘plano de fundo’, e sem dar-me os créditos devidos de citação”.

Ora, em uma situação como essa já não se trata de somente cumprir a lei e até de senso de ética, mas de uma completa alienação, pelo fato de o infrator não imaginar o risco de defrontar-se com o autor do material indevidamente utilizado ou até com outro conhecedor do trabalho. O mais curioso é que o autor empregou seu dinheiro em um evento para ver seu próprio trabalho e recursos utilizados pelo palestrante.

Quando, em 2003, uma pessoa perguntou-me se lhe autorizaria a usar meus slides, respondi-lhe que nem precisaria consultar-me, se houvesse a citação da autoria. O que não consigo entender, no entanto, é o motivo que leva alguém a usar os slides de propriedade de outra pessoa, em vez de construir os seus. Até porque o conteúdo pode ser copiado, mas não o estilo pessoal, reforçando o que tive oportunidade de tratar em minha publicação sobre “competência tácita”, em 02 de março de 2011, quando disse que “alguém poderá copiar um trabalho seu, mas jamais seu estilo pessoal de trabalho”.

Sempre há tempo para mudar

Diante do exposto, ainda fica uma pergunta? Qual a dificuldade que uma pessoa encontra para dar crédito de um trabalho ao seu autor? Será a mesma que encontra para elogiar com sinceridade o desempenho do outro? Está aí um bom desafio para os estudiosos do comportamento humano. Se uma pessoa gosta das ideias de uma obra, creio ser uma honra para o autor ver seu trabalho em trechos citados. Mas seu ato de criação precisa ser respeitado na forma da lei e dos bons costumes. O que é preciso, no entanto, é ter o cuidado de não distorcer a ideia do autor.

Particularmente, vou sempre acreditar que ainda há tempo para mudar e vejo alguns caminhos a serem percorridos, além do rigor na aplicação da lei. O primeiro é de longo prazo e está na responsabilidade de orientação dos pais, nos ensinamentos e nos exemplos dados, quando os filhos estão na infância e na adolescência. O segundo está no ensino básico e superior, na ação determinante dos professores. Se estes se descuidarem e forem permissivos nas avaliações, tudo ficará mais fácil para práticas dessa ordem. O terceiro está nas lideranças (nos chefes) que devem sempre mostrar coerência entre os discursos de respeito pelo outro e exemplos manifestados em suas atitudes. E, finalmente, cabe à sociedade uma vigilância intensa e cobrança dos atos lícitos, para que não haja espaço para essas práticas danosas. 

Costuma-se dizer que três categorias de pessoas podem trazer-nos influências positivas ao longo de nossas vidas: nossos pais; nossos professores e nossos líderes profissionais, quando devidamente preparados. Mas o convívio com pessoas de boa formação em geral pode contribuir muito para esse tipo de aprendizagem. 

 

Nesse processo ainda há um comportamento curioso, que muitos já devem ter observados: o de pessoas que, em seu conveniente “ponto cego”, discursam sobre ética, mas praticam visíveis atos antiéticos. Esses são os casos em que parece residir a maior dificuldade para lidar, especialmente para pessoas que estão em condição inferior na relação, como a da hierarquia funcional, por exemplo. Nesses casos, as empresas modernas já estão atuando com a implantação de seus códigos de éticas, que devem ter a dinâmica de acompanhamento na sua implantação. Não basta implantar um código de ética como mero discurso; é preciso que os responsáveis acompanhem sua execução na prática, adotando, por exemplo, uma sistemática de auditoria de procedimentos, para que não haja espaços para “driblar” as regras.

Referências

BRASIL. LEI n.º 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. in: www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9610.htm. Acessado em: 04/05/2012. 

CONSULTA PÚBLICA PARA MODERNIZAÇÃO DA LEI DE DIREITO AUTORAL. In: www.cultura.gov.br/consultadireitoautoral/tag/lei-de-direitos-autorais/. Acessado em: 04/05/2012.  

DURANT, Will. A história da Filosofia. Tradução de Luiz Carlos do Nascimento Silva. São Paulo: Nova Cultural, 1996.  

FARIAS, Antonio Carrilho. Competência tácita: desafio para sua organização não ser copiada. Salvador: texto publicado no blog em 02 de março de 2011.  

______. SPINOZA et alii: reflexões sobre gestão pública. Salvador: texto publicado no blog em 23 de julho de 2011.  

REFORMA DA LEI DO DIREITO AUTORAL: In: www.reformadireitoautoral.org/. Acessado em: 04/05/2012. 

SARTORELLI, André. Saiba o que você pode publicar na internet sem ter problemas com a lei. In: http://noticias.r7.com/tecnologia-e-ciencia/noticias/saiba-o-que-voce-pode-publicar-na-internet-sem-ter-problemas-com-a-lei-20120401.html?question=0. Acessado em: 04/05/2012.

Crédito da figura

Estátuas de Direito. Ajoelhando Senhora Justiça. In: http://translate.google.com.br/translate?hl=pt-BR&langpair=en%7Cpt&u=http://professiongifts.com/store/category/9kxi/Law_Figures.html. Acessado em 07/05/2012.  

INTRAPRENEUR: de volta às ideias de PINCHOT

Antonio Carrilho Farias, abril/2012

A expressão “intrapreneur”, criada por Gifford Pinchot III, na sua obra intitulada intrapreneuring, resultou de um trocadilho intencional com o termo original em francês, entrepreneur (com “e”), que foi traduzido como empreendedor. Encontrei no dicionário de francês, de Rónai (1978), o seu significado como “empreiteiro”, e a tradução para empreendedor, como sendo entreprenant. O intrapreneur, para Pinchot (1989), é o empreendedor dentro de uma organização, ou intraempreendedor, mas que gosto de chamar de empreendedor intraorganizacional.

Existem várias publicações sobre o tema, mas gostaria de destacar um trecho do artigo de Kugelmeier (02 de fevereiro de 2009), no site da revista "Administradores", que parece refletir bem esse conceito, a partir das concepções de Pinchot:

O que as empresas buscam cada vez mais, mas encontram dificuldades em encontrar, são executivos e colaboradores que tenham "postura de dono de negócio". O nome de guerra desta tendência é Intra-empreendedorismo" (sic) ou "intrapreneuring".

"Intra-empreendedores (sic) são aqueles que assumem a responsabilidade pelas inovações dentro de uma organização", assim definiu o perfil do profissional mais cobiçado pelas empresas atualmente Gifford Pinchot, consultor americano em administração, em 1983.

As pretensões deste trabalho não é a de repetir o que já foi tratado sobre a matéria, mas provocar reflexões sobre o que de fato vem evoluindo na aplicação desse conceito, quando já entramos na segunda década do século XXI. Assim, comecemos por “revisitar” as condições que Pinchot estabeleceu para um funcionário ser o que ele denominou de intrapreneur e entender um pouco mais as nuances que cercam a aplicação desse conceito.

Condições para ser um intrapreneur

É possível encontrar vários modelos de teste para saber se uma pessoa tem um perfil empreendedor, mas o interessado precisa ficar atento, porque nem todos apresentam requisitos dentro de uma realidade conhecida por muitos. Tive oportunidade de ler um teste, proposto por um palestrante, em que algumas verificações não me convenceram. Ele colocou no conteúdo de suas perguntas algo como a escala de tempo que uma pessoa levava para participar de cursos e seminários (uma semana, um mês, seis meses etc.). Ora, quem disse que uma pessoa, com perfil empreendedor, precisa necessariamente participar de um curso, para se atualizar? Ela pode atualizar-se com leituras de revistas especializadas, bons livros, visitas a feiras de exposições etc., verificando a existência de oportunidades a serem exploradas. A alternativa pareceu-me mais uma forma de “vender” cursos.

Segundo Mirshawka e Mirshawka Jr. (1992, p. 43), Pinchot, em sua visita ao Brasil, em 1991, destacou as seguintes condições para ser um intrapreneur ou, simplesmente, o empreendedor dentro de uma organização:

01. Faça qualquer trabalho necessário para que seu sonho se realize, independentemente da descrição da função.

02. Tenha em mente os interesses da empresa e de seus clientes, especialmente quando for preciso contornar as regras ou evitar a burocracia.

03. Lembre-se de que é mais fácil pedir desculpas do que pedir autorização.

04. Vá trabalhar todos os dias disposto a ser despedido.

05. Trabalhe na surdina enquanto for possível – a divulgação aciona o sistema imunológico da empresa.

06. Encontre pessoas competentes para ajudá-lo.

07. Peça conselho antes de pedir recursos.

08. Nunca aposte em um páreo, a não ser que esteja nele.

09. Seja fiel às suas metas, mas seja realista quanto à maneira de alcançá-las.

10.Honre e eduque os seus patrocinadores. 

Dessas condições, que se concentram em atitudes, já tive oportunidade de comentar as de números 4 e 5, em texto publicado em fevereiro de 2011. Insisto em que trabalhar com disposição de ser demitido oferece mais liberdade para pensar e criar e, portanto, não significa fixação no aspecto negativo, como pensam alguns. Quando alguém opta por ser um pequeno empresário, por exemplo, está correndo o risco de falência a cada dia que passa, ao tomar decisões, mas abre caminho para o sucesso, dependendo do acerto em suas decisões. Um funcionário com características de empreendedor interno corre risco parecido (o de ser demitido) quando ousa em grandes iniciativas, mas, por outro lado, abre perspectiva de progredir na carreira, se for bem sucedido nas suas investidas. A diferença é que age em um negócio que não é seu, mas como se fosse o “dono” de seu próprio negócio. No caso da característica de número 5, a mensagem que parece estar por trás não é a de não compartilhar ideias, mas a de testar sua ideia antes de torná-la pública, sob pena de encontrar os “dificultadores” naturais que vão impor obstáculos para executá-las.

Apesar de as dez condições, que não estão na ordem do original de Pinchot, serem autoexplicativas, gostariam de comentar também as de número 1 e 6. No primeiro caso, fazer com que “seu sonho se realize, independentemente da descrição da função” sugere que o funcionário seja suficientemente criativo, inovador e “ousado” para enriquecer o seu cargo, ocupando espaços vazios e entregando resultados que encantem os dirigentes e proprietários. Isso é competência distintiva e não é fácil, porque requer um ambiente de cultura e clima favoráveis. Se um gestor vir em um membro de sua equipe uma ameaça à sua vaidade ou, por exemplo, um funcionário que esteja “brilhando” mais do que ele, que não tem qualquer pretensão de formar sucessores, as ações desse funcionário estarão inibidas e a empresa é que perde. Pelos depoimentos que ouço de alguns de meus alunos, as experiências em suas empresas são dramáticas, nesse sentido. No caso da condição de n.º 6, é preciso repensar os critérios de avaliação no processo seletivo, para encontrar pessoas competentes que possam ajudar a levar a cabo a missão da empresa. De que adianta contratar uma pessoa superqualificada para uma função, se não lhe vai ser oferecido um ambiente favorável para a entrega dos resultados? E não estou tratando da eventual escassez de recursos que até pode ser resolvida pela criatividade! Refiro-me mais especificamente ao aspecto relacionado ao comportamento gerencial instigador, estimulador, necessário para dar vazão às ideias do “sangue novo” que está entrando na organização.

Entrevista concedida por Pinchot: o que continua atual

Revendo uma entrevista concedida por Pinchot à Exame Entrevista de dezembro de 1995, em reportagem de Clayton Netz, pude constatar que muitas de suas observações sobre o comportamento das empresas ainda permanecem atuais, continuando a servir de alertas para as necessidades de mudanças. Separei dois trechos para que o leitor possa deleitar-se e chegar às suas próprias conclusões:

EXAME – muitas empresas reduzem os níveis hierárquicos como uma forma de desburocratizar a estrutura. Mas isso não pode sobrecarregar alguns diretores, por exemplo, ao mesmo tempo que aumenta a responsabilidade de funcionários que ainda não estão preparados?

PINCHOT – Simplesmente reduzir níveis não adianta. O que tem de acontecer é alguém desenhar um novo sistema de estrutura que seja auto-administrável. A empresa que reduz seus níveis e não delega poder às pessoas terá menos gerentes fazendo mais coisas que antes. No Brasil um grande problema é que as empresas não estão treinando seus empregados. A única educação que elas dão é a técnica e nada mais. As empresas brasileiras não se preocupam em ensinar os seus empregados a se auto-administrar. Não os ensinam a conduzir reuniões, a trabalhar em conjunto. Não podem existir organizações inteligentes sem que os seus funcionários sejam educados para isso.

EXAME – O que é uma organização inteligente?

PINCHOT – É aquela que consegue utilizar as inteligências de todos os seus funcionários para responder criativamente às complexidades do mundo dos negócios. A inteligência potencial de uma organização está distribuída amplamente, pois os cérebros estão por toda parte, em cada um dos seus membros individualmente, Para agir com inteligência, em resumo, a organização precisa fazer uso da inteligência coletiva. Muitas pessoas sentem-se frustradas, pois o seu conhecimento não é utilizado quando decisões que afetam o seu dia-a-dia são tomadas de cima para baixo. Elas já observaram inúmeras vezes as besteiras ou os desperdícios cometidos pela organização e acabaram se acostumando a isso, como se fosse uma lei inexorável da natureza, o que é lamentável. Muitos gerentes, infelizmente, agem como se fosse praticamente impossível arrancar boas soluções da média dos funcionários. Isso é perigoso, pois a substituição do uso da inteligência coletiva pela de uns poucos resulta num desempenho medíocre da organização.

O que se pode observar hoje, um pouco mais de dezesseis anos depois de concedida a entrevista, é que ainda não há uma evolução na cultura gerencial que permita a participação do que Pinchot denominou de “inteligência coletiva”, no processo decisório, pois ainda é possível constatar organizações com características predominantemente totalitárias (próximas do sistema 1 de Likert). Organizações de filosofias gerenciais avançadas ainda se constituem em minoria. A situação se agrava quando sua estrutura é, pelo seu tamanho, regionalizada e os dirigentes de unidades não têm sequer autonomia orçamentária, isto é, a de decisões, cujos recursos estejam previstos em orçamento, mas que são centralizadas na administração corporativa em uma espécie de matriz, na localização de origem da empresa. Consequência: perda da agilidade decisória, perante concorrentes locais, ou em situações que exijam respostas rápidas, com risco de perdas efetivas, às vezes na forma da lei, em sentenças judiciais, por exemplo.

De volta ao futuro: tornando efetivo o ambiente empreendedor

Penso que somente as organizações que acreditem mais no retorno em longo prazo, como é o caso dos que se referem a desenvolvimento de uma cultura organizacional e gerencial saudável, e não apenas em retornos imediatos, podem assegurar sua efetividade no ambiente. Sobre os “mecanismos organizacionais que os líderes podem usar para estimular um ambiente empreendedor”, Dornelas (2003, p. 14), apoiado em Cohen (2002), destaca os seguintes requisitos e comportamentos:

• A empresa deve ter uma visão empreendedora e claramente definida e reforçada constantemente.
• Deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcionários, incluindo participação nos resultados, stock options (opção de compra de ações da empresa) etc.
• Incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem penalidades ou punições por falhas (a menos que sejam repetidas).
• Reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacionais.
• Possuir pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais.
• Estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a experimentação.
• Possibilitar altos níveis de empowerment.
• Implementar fundos corporativos para investimento nos novos negócios.
• Trazer para dentro da empresa (em todos os níveis) a voz do consumidor.

Costumo dizer aos gestores de empresas clientes e a meus alunos que a geração de um clima de confiança, que instigue iniciativas, autocríticas naturais e um ambiente acolhedor de críticas, como forma de aperfeiçoamento contínuo, tende a estimular a criação natural de equipes autogerenciáveis dentro da organização.

Retomando ao que citei no meu ensaio sobre Geração Y, em junho de 2011, gostaria de lembrar que uma das três importantes condições ambientais que afetam o crescimento de gerentes, segundo McGregor (1980, p. 179-185), é a do “comportamento do superior imediato”. Assim, se o gerente deseja estimular o crescimento do seu liderado e o seu “espírito empreendedor”, precisa lembrar que nem sempre a obediência combina com a lealdade, pois um funcionário pode concordar com uma decisão que sabe ser desastrosa, por medo de represália do seu superior hierárquico, e o mundo do trabalho está repleto dessas situações. Nesse caso, ele foi obediente (e talvez subserviente), mas não leal. E a lealdade é, sem dúvida, um dos pilares para a construção de um clima de confiança na organização.

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Referências

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2003.

DANTAS, Edmundo Brandão. Empreendedorismo e intra-empreendedorismo: http://www.bocc.ubi.pt/pag/dantas-edmundo-empreendedorismo.pdf, s/d.

KUGELMEIER, Werner K.P. Administradores. Intrapreneur - o perfil do profissional mais cobiçado. Acesso em 27/03/2012, no link: http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/intrapreneur-o-perfil-do-profissional-mais-cobicado/20591/

MC GREGOR, Douglas. O lado humano da empresa; tradução Margarida Maria C. Oliveira. São Paulo: Martins Fontes, 1980.

MIRSHAWKA, Victor; MIRSHAWKA Jr., Victor. Qualidade da Criatividade – A Vez do Brasil. S. Paulo: Makron Books, 1992.

PINCHOT III, Gifford. INTRAPRENEURING: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: EDITORA HARBRA, 1989.

_________________. The Pinchot Perspective. Acesso em 27/03/2012, no link: http://www.pinchot.com/perspective/intrapreneuring/.

Crédito das figuras:

Figura boneco 3D pequeno: http://www.fotosearch.com.br/CSP555/k5555778/

Figura construindo com cubos: http://www.fotosearch.com.br/CSP149/k1492375/

HOSPITAL QUE AJUDA PRECISA DE AJUDA

Antonio Carrilho Farias, março/2012

Quando uma organização de qualquer ramo de negócio ou atividade com fins lucrativos “fecha as portas” se torna uma situação preocupante, porque, entre outras implicações para a economia local, existe a da perda dos empregos. A situação é mais agravante, ao meu juízo, quando se trata do risco de um hospital filantrópico “fechar” suas portas, devido à falta de cobertura de sua receita, resultante de uma dívida de repasse de verbas por parte da Secretaria Municipal da Saúde, conforme veiculado na mídia. Essa é a atual situação do Hospital Aristides Maltez, mantido pela Fundação da Liga Bahiana Contra o Câncer (LBCC), cuja notícia me surpreendeu em reportagem recente da imprensa baiana. Se o encerramento das atividades de uma empresa com fins lucrativos leva vários empregos juntos, o fechamento de um hospital dessa natureza acarreta também consequências para os muitos pacientes que depositam nele a esperança de recuperar sua saúde, de salvar sua vida.

Publiquei em fevereiro deste ano um texto sobre o tema “relação de ajuda como instrumento de vida”, cuja ideia central resultou de uma palestra que realizei no auditório desse Hospital, no final do ano passado. Agora, mais do que nunca, chegou o momento de uma mobilização geral para ajudá-lo na sua recuperação. A chamada de uma das reportagens veiculadas pela G1/Bahia, de Egi Santana e Brenda Coelho, tem o seguinte título: “Especializado em Câncer, hospital baiano pode fechar por dívidas”. Veja um trecho da reportagem de 29/03/2012 que nos leva a muitas reflexões:

[...] “Hoje nossa ala de oncologia passou por uma reforma e ampliação, feita com fundos arrecadados de doações. A ampliação foi importante porque antes disso o tempo de espera de um paciente entre a primeira consulta e o primeiro ciclo de quimioterapia passava dos 90 dias. Hoje esse tempo foi reduzido a, no máximo, 20 dias. O que a Secretaria não entende é que estamos lidando aqui com pessoas portadoras de câncer, uma doença que é totalmente curável, desde que seja diagnosticada e tratada em tempo, ou seja, se eu não atendo meu paciente com o tempo que o tratamento requer, eu posso perdê-lo para uma doença, repito, curável, mas que pode matar se não formos rápidos”, salienta Maltez [...]

O diretor do hospital assume o aumento nos números. “Sim, temos mais pacientes todos os dias, meses, anos. Mas eu vou negar o tratamento a uma vítima do câncer que chegar em nosso hospital? Vou devolver ele para onde? Somos o único especializado na doença em toda a Bahia, e não vamos deixar nenhum paciente sem assistência, seja ele de onde for”, afirma Maltez [...].

Os depoimentos do diretor, conforme trechos dessa reportagem, referem-se à informação da assessoria de comunicação da Secretaria Municipal de Saúde de que "o problema acontece porque o hospital está atendendo a um número maior de pacientes, inclusive de outros estados, do que o previsto em contrato e que, por conta disso, falta dinheiro". Veja detalhes no link a seguir:

http://g1.globo.com/bahia/noticia/2012/02/especializado-em-cancer-hospital-baiano-pode-fechar-por-dividas.html

Na reportagem desta última sexta-feira (02/03/2012), foi divulgada a mobilização de vários artistas e dos atletas do Esporte Clube Bahia, time de maior torcida no Estado da Bahia, para ajudar na arrecadação de verbas para o hospital. O leitor pode conferir maiores detalhes da reportagem nos links situados nas referências do final deste texto. É preciso registrar que o Hospital Aristides Maltez (HAM), sendo de natureza filantrópica, é sustentado por verbas dos governos Federal, Municipal e oriundas de doações de voluntários.

Considerando que o HAM atende a pacientes procedentes de outros estados, o desafio de ajudar a salvá-lo do colapso financeiro se encontra também na possibilidade de ajuda de outros empresários, além dos instalados na Bahia. O HAM necessita urgentemente de ajuda para, no mínimo, ter suas receitas igualadas às despesas e sair da crise. Ajudar a quem precisa de ajuda. As orientações sobre a conta para doações, dentro das possibilidades de cada um, estão informadas nas reportagens.

Para quem desejar conhecer mais profundamente a história dos relevantes trabalhos dessa instituição, pode acessar o site da LBCC, nas referências no final deste texto.

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Referências

G1 BAHIA. Artistas e atletas se juntam em prol de hospital de câncer ameaçado de fechar: http://g1.globo.com/bahia/noticia/2012/03/artistas-e-atletas-se-juntam-em-prol-de-hospital-de-cancer-ameacado-de-fechar.htm

LBCC: http://www.lbcc.org.br/compos.php?m=site.pagina&pag=18&idioma=br 

SANTANA, Egi; COELHO, Brenda. Especializado em câncer, hospital baiano pode fechar por dívidas. Acessado no link http://g1.globo.com/bahia/noticia/2012/02/especializado-em-cancer-hospital-baiano-pode-fechar-por-dividas.html, em  02/03/2012.

RELAÇÃO DE AJUDA COMO INSTRUMENTO DE VIDA

Antonio Carrilho Farias, fevereiro/2012

Fui convidado pela Fundação da Liga Bahiana Contra o Câncer (LBCC), Hospital Aristides Maltez, instituição filantrópica, em Salvador, a realizar uma palestra, em dezembro de 2011, para sua equipe de voluntários (as), em uma confraternização de final de ano, cujo tema central foi “Relação de ajuda como instrumento de vida”. Fiquei me perguntando o que teria para dizer a esse perfil de pessoas, que já estão por opção ajudando a tantas outras. Contei com a valiosa ajuda da coordenadora que me descreveu suas características bastante variadas, por sinal, e me mostrou alguns temas que desejava ver explorados. Da pauta do encontro, resolvi compartilhar três tópicos neste espaço, que poderão nos servir na busca de nosso aperfeiçoamento pessoal e para criar um “espírito natalino” o ano todo, como sugeri no texto sobre o balanço da trajetória de meu blog, no ano passado. São eles:

• Quando duas pessoas se encontram.
• Desqualificação do outro, como disfunção danosa da relação.
• O desafio de crescer como pessoa, estabelecendo a relação de ajuda.

 O que ocorre quando duas pessoas se encontram?

Depois de promover um diálogo entre cada duas pessoas no auditório, comecei com uma reflexão recorrendo ao seguinte texto de William James: “Em todas as ocasiões em que duas pessoas se encontram há, na realidade, seis pessoas presentes. Há cada pessoa como ela mesma se vê, cada uma como a outra vê, e cada uma como ela realmente é”. Sábias palavras as de William James (1842-1910), filósofo e psicólogo norte americano, demonstrando uma preocupação que, mais tarde, viria a ser objeto do trabalho de Carl Rogers, como já abordei de forma um pouco mais detalhada, em meus textos publicados em abril de 2011: “Abordagem Centrada na Pessoa” e “Você tem medo de crítica?”

A existência de “cada pessoa como ela mesma se vê” pode estar influenciada, de um lado, pelo “ponto cego” que existe em cada uma, resultante da dificuldade de receber críticas e de desenvolver a autoconsciência e, do outro, pela “máscara” (a fachada) que desenvolve como defesa, o que, em consequência, contribui para dificultar seu crescimento pessoal nas relações de ajuda ao outro, explorando o que Rogers chama de congruência (sinceridade ou transparência, como conhecida popularmente no Brasil) e estabelecendo a confiança. “Cada uma como a outra pessoa vê” parece sofrer muita influência dos sinais atitudinais que são passados pelo interlocutor. O que realmente interessa na observação sobre o outro não está apenas no discurso, mas principalmente nas atitudes manifestadas se estão coerentes com o discurso. Quanto ao que realmente a pessoa é, creio que todos sabem que só existe uma forma mais segura de conhecê-la: convivendo com ela (no trabalho, morando, bebendo, jogando etc.). É praticamente impossível trabalhar junto um mínimo de oito horas diárias sem conhecer uma pessoa. No lazer, bebendo ou jogando, por exemplo, os comportamentos controlados acabam ficando mais soltos.

Quando duas pessoas se encontram não parece haver dúvidas de que as duas pretendem falar algo, uma para a outra. Mas a dúvida é se estão dispostas a ouvir uma à outra. A necessidade de falar é, às vezes, tão grande que uma atropela a outra, transformando o que poderia ser um diálogo em um autêntico e desconfortável monólogo e as duas continuam sozinhas. Vários são os fatores que podem influenciar tais atitudes, começando pelo sentimento de solidão, ainda que cercadas por uma multidão, mas alguns deles são apresentados na parte a seguir, em mais detalhes.

Que comportamentos desqualificam as pessoas?

Os especialistas costumam apontar vários comportamentos que desprezam os estímulos da outra pessoa. Acredito que o mais conhecido, especialmente em ambiente de trabalho, é a repreensão em público, mas gostaria de destacar três bastante comuns, que parecem estar mais relacionados à dificuldade de ouvir e que dificilmente alguém não os vivenciou ou presenciou suas manifestações:

a)    Interromper a fala de outras pessoas.

b)    Executar qualquer atividade enquanto alguém fala.

c)    Estar olhando para os lados enquanto fala ou ouve uma pessoa.

Esses três comportamentos, frequentes em qualquer tipo de diálogo, podem ser considerados como claras demonstrações de desinteresse pela mensagem que o outro está tentando transmitir. E se estão relacionados à dificuldade de ouvir, tendem a ser danoso para profissionais que estão em papeis de ajuda a outras pessoas ou liderando equipes de trabalho. Neutralizar ou evitar um comportamento como o de “interromper a fala de alguém” é um exercício que se constitui em um verdadeiro desafio para qualquer um que deseje buscar seu autoaperfeiçoamento. Sempre que me vejo interrompendo ou tentado a interromper uma pessoa falando, percebo o quanto tenho ainda a percorrer nesse caminho.

Existe, no entanto, um comportamento inerente à vida moderna, aos artefatos da tecnologia que está mais presente entre as pessoas do que se imagina: o uso abusivo do telefone celular. Há pouco tempo alguém me falou ter presenciado um casal, em uma mesa de barzinho ou restaurante ficar o tempo todo sentado, cada um falando em seu celular com outra pessoa e, mais ainda, os dois levantaram para retirar-se, sem parar de falar em seus respectivos celulares. Ora, pareceu-me uma demonstração clara de que o casal poderia estar interessado em qualquer coisa menos em conversar um com o outro, não obstante estarem juntos fisicamente. Outra situação foi apresentada em uma reportagem de TV há muito tempo: vários casais sentados em mesas de um bar, cada um olhando para o que se passava ao redor, mas não conversavam entre si e a repórter insistia em perguntar por que não estavam conversando, mas olhando o movimento ao redor. A solidão está aí: as pessoas juntas, mas ao mesmo tempo sozinhas.

Como estabelecer a relação de ajuda?

O desafio de crescer como pessoa requer decisões de caráter pessoal que contemplam um esforço de atitudes positivas e de autossuperação. O grupo que estava na plateia já tinha tomado sua decisão, ao atuar como voluntário em causas tão nobres. Mas gostaria de revelar aqui uma experiência interessante, quando fui, ao final do encontro, abordado por uma senhora bastante idosa que dizia morar em um abrigo de pessoas idosas, mas que não conseguia ficar parada, pois ainda tinha muito a dar de si. E tinha mesmo! Como ela fazia trabalhos de artesanatos, decidiu oferecer-se como voluntária para ensinar a outros. Uma bela atitude que demonstra não apenas que todos têm opções e formas de ajudar, como não existe idade para continuar ativo, pois o trabalho é um valor essencial na vida. Essa senhora deixou sua zona de “conforto”, porque está em idade de ser assistida, para assistir a outros mais necessitados.

Para encerrar os trabalhos, teria que, além de provocar uma reflexão sobre 2011, levar o grupo a refletir sobre perspectivas em 2012. Nesse sentido, para encarar o desafio de crescer como pessoa, recorri inicialmente às atitudes que compõem o que Goleman (1996, p. 319-320) chama de Currículo da Ciência do Eu. O autor apresenta oito componentes (ou variáveis) que constituem esse currículo dos quais prefiro destacar e adaptar quatro decisivos que podem muito bem contribuir para estabelecer o desafio de crescer como pessoa e estabelecer a relação de ajuda:

• Desenvolver a autoconsciência, porque a observação e o reconhecimento dos próprios sentimentos, bem como saber a relação entre pensamentos, sentimentos e reações podem ajudar a diminuir ou inibir a existência dos pontos cegos, que dificultam a recepção de críticas e melhorias de atitudes.
• Aprender a lidar com sentimentos, monitorando a “conversa consigo mesmo” para surpreender mensagens negativas e encontrar meios de lidar com medos e ansiedades, ira e tristeza.
• Estabelecer a capacidade de empatia, o que significa compreender os sentimentos e preocupações dos outros, colocando-se no lugar deles. Isso requer um ouvido muito ativo, atento e interessado.
• Empenho permanente na solução de conflitos, priorizando formas de como lutar limpo com os outros, e buscando o modelo “ganha versus ganha”.

Não resisti à tentação de encerrar os trabalhos com a mensagem de Santo Agostinho que citei no “balanço do primeiro ano” em dezembro de 2011, e com o belo texto de Carl Rogers (1983) sobre a visão do ser humano como um pôr-do-sol, que publiquei em abril de 2011.

A busca de um tema, como relação de ajuda, para ser tratado em um encontro de final de ano, como essência da reflexão de um grupo trabalho, parece deixar clara uma mensagem de quão é importante que cada um membro voluntário de um grupo de apoio esteja permanentemente vigilante na sua atitude cotidiana em relação ao que pode estimular no outro. Se os estímulos são na direção de possibilitar a elevação da autoestima tanto para crescimentos pessoais quanto coletivos, o resultado tende a ser positivo. 

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Referências bibliográficas

CONSELHO Regional de Administração do Rio de Janeiro. Administrador Belmiro Siqueira: patrono dos administradores; coordenação de Adilson de Almeida, Leonardo R. Fuerth; colaboração de Jovelino G. Pires. Rio de Janeiro: CRA-RJ, 2005.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionadora que redefine o que é ser inteligente. Tradução de Marcos Santarrita. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.

HILL, Napoleon. A lei do triunfo; tradução de Fernando Tude de Sousa. – 12.ª Ed. – Rio de Janeiro: José Olympio, 1993.

JAMES, William. Pensador.Info. http://pensador.uol.com.br/autor/william_james/. Acesso em novembro 2011.

LBCC: http://www.lbcc.org.br/compos.php?m=site.pagina&pag=18&idioma=br

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: leituras e exercícios de treinamento em grupo. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1980.

PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao Cliente: o recurso esquecido. São Paulo: Nobel, 1989.

ROGERS, Carl R. Tornar-se pessoa. Tradução de Manuel José do Carmo Ferreira. São Paulo: Martins Fontes, 1981.

_____________. Um jeito de ser; tradução de Maria Cristina Machado Kupfer, Heloisa Lebrão e Yvone Souza Patto. São Paulo: EPU, 1983.

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Créditos de figuras:

Círculo colorido da ajuda:  http://www.fotosearch.com.br/CSP494/k4944964/

Silueta de casal conversando: http://www.essaseoutras.com.br/gestos-que-dizem-tudo-saiba-o-que-eles-significam/pessoas-conversando/

Os 6 “EE” DA GESTÃO NO FUTEBOL: partidas e torneios marcantes

Antonio Carrilho Farias, JAN/2012

A evolução dos estudos e das técnicas de administração tem contribuído para sua aplicação nos diversos ramos e segmentos de negócios e, como era esperado, não poderia ser diferente no esporte, especialmente no futebol objeto deste ensaio.

É imenso o espaço nesse fascinante e controverso mundo, tão carente de gestão profissional para explorar matérias de administração, mas a literatura nesse campo ainda me parece escassa. Entretanto, se o leitor tiver interesse em aprofundar o assunto, existe o trabalho de Carravetta (2006), sobre a modernização da gestão no futebol brasileiro, com interessantes contribuições, que se valem de exemplos bem sucedidos, também no estrangeiro.

Devo ressaltar, no entanto, que a abordagem que pretendo trazer aqui não está voltada para a gestão de um clube, até porque não caberia neste espaço e tornaria seu conteúdo um tanto cansativo para o leitor não especializado. O foco principal deste tema são as nuances, os aspectos e os chamados “EE” (estratégia, eficiência, eficácia, efetividade, emoção e ética), que envolvem as partidas e os torneios de futebol, podendo até chegar a um campeonato.

Disfunções, equívocos e mudanças na experiência brasileira

As principais disfunções parecem girar em torno de grande parte dos dirigentes, que conduziam questões gerenciais de forma não profissional. Vejam o que diz Carravetta (2006, p. 16):

[...] Os dirigentes gerenciavam como soberanos inatingíveis no seu território de poder e saber; ultrapassavam as fronteiras de sua área de ação, para contradizer e interferir nas atitudes dos diferentes setores das organizações. Estavam afeitos a direcionar os encaminhamentos técnicos e administrativos para satisfazerem seus interesses pessoais ou de pequenos grupos, em detrimento dos interesses mais abrangentes. Essas concepções levaram muitos clubes brasileiros a uma situação financeira falimentar, com astronômicas dívidas e patrimônio hipotecado. [...]

As primeiras mudanças surgiram, de certa forma, em termos gerenciais e organizacionais, depois do fracasso das copas de 1950 e 1954. Em 1958 grandes mudanças organizacionais foram introduzidas na Seleção Brasileira cuja estrutura técnica de campo incluía funções, como psicólogo, supervisor, observador técnico e preparador físico, que se juntaram a outras, como chefe da delegação, médico, dentista, massagista e roupeiro, além da natural figura do treinador e da equipe dos talentosos jogadores tão conhecidos dos amantes desse esporte, os operadores diretos dos resultados.

Dessas funções, a única que não ofereceu resultados satisfatórios foi a de psicólogo, no que se refere a avaliações, pois vários autores citam que Garrincha ficaria de fora, em face dos resultados negativos. Outro equívoco, que podemos encontrar na fascinante obra de Mário Filho (2003, p. 290), está no fato de atribuir-se ao negro o fracasso das copas anteriores, em função de sua fragilidade emocional. Isso foi logo desmistificado na terceira partida do Brasil na Copa de 1958 com a hoje extinta URSS em que o Brasil a vence por 2x0. Se não fosse a iniciativa de três jogadores (Bellini, Didi e Nilton Santos) e a receptividade democrática do técnico Vicente Feola, três decisivos reservas não teriam participado do jogo contra a URSS: Zito, Garrincha e Pelé, este último que viria a ser consagrado o melhor jogador de futebol de todos os tempos, um gênio, quer queiram ou não os irmãos Argentinos, cujo futebol admiro e respeito muito. Os negros deram tanto show quanto os brancos da Seleção e Garrincha encantou os soviéticos e o mundo com sua genialidade.

Um combate que não existiu: os 3 primeiros EE    

O primeiro exemplo de que me valho para demonstrar os “EE” em uma partida de futebol está no recente confronto entre Barcelona e Santos. Confronto? Se não houve combate de um dos adversários, a palavra confronto não me parece adequada, pois o que assisti pareceu-me algo como um “monólogo” qualquer. Só que já assisti a monólogos maravilhosos, porque era uma situação apropriada em teatros. Por isso, ao contrário de muitos, não vi uma partida bonita, porque o espetáculo ocorreu apenas de um lado. O time do Santos praticamente, no primeiro tempo, não deu combate, limitando-se a assistir ao Barcelona jogar, lembrando-me o Brasil de 1998, que assistiu à França de Zidane jogar.

Para tratar do 1.º E, foi uma lição de estratégia atacante e preventivamente defensiva, regada a uma filosofia de “atitude equipe” e de uma estratégia específica denominada “posse de bola”, que alguns apresentadores e comentaristas aqui falam na gíria, como uma filosofia: “a bola é minha”. Mas toda estratégia para funcionar requer disciplina tática, como as movimentações, revezamentos e combates constantes, bem como a procura insaciável do gol. E isso o Barcelona soube e sabe fazer bem. Aqui cabe abordar o conceito do 2.º E, o da eficiência. Sua primeira característica está em um fundamento básico: a precisão do passe. E o jogador brasileiro costuma errar muito nesse fundamento, o que o leva a perder a posse de bola, que provoca um cansaço prematuro nos jogadores. Uma segunda característica é a destruição da jogada, que exige uma atitude combativa, quando não se tem a posse de bola. Como não temos mais zagueiros como Domingos da Guia (antigo zagueiro central) Nilton Santos, pelo lado esquerdo; Djalma Santos, pelo lado direito, e um volante, como Zito, resta à grande parte dos jogadores o recurso criminoso do “carrinho” e outras jogadas desleais. É muito raro um jogador brasileiro de defesa fazer uma antecipação rápida para tomar uma bola no momento do passe ou do lançamento do adversário. No 3.º E, o da eficácia, o Barcelona também mostrou sua força: soube fazer os gols na hora certa. Messi não joga para a plateia. Suas jogadas, mesmo que sejam bonitas, são sempre em direção ao gol ou em busca de um companheiro em condições de fazer o gol. Nesse ponto, lembra um pouco o nosso gênio Pelé, que fazia jogadas belíssimas, mas sempre em direção ao gol, tabelando com precisão inigualável com seu companheiro Coutinho. Gostaria de trazer à tona uma curiosa pergunta que persegue a muitos: por que Messi não joga o mesmo na Seleção da Argentina? Porque, s.m.j, lá é somente ele e um “deserto argentino”, nada podendo fazer, hoje.

O 4.º E: entendendo a efetividade

Deixei um parágrafo à parte, para tratar do 4.º E, o da efetividade. Recorrendo ao conceito de Oliveira (2010, p. 6), aplicado a empresas, “[...] efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, ao longo do tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. [...]”. Portanto, precisa primeiro ser eficiente e eficaz, para ser efetivo. E o Barcelona tanto vem demonstrando isso, enquanto um clube na sua história de sucesso, quanto durante uma partida. Observe o leitor que esse maravilhoso time não relaxa com um placar muito favorável, pois, mesmo sem pressa, vai cercando o adversário e está sempre procurando o gol. Treina muito e leva a sério, inclusive, o respeito ao outro e tem postura de equipe, de conjunto.

Por que não achei um jogo bonito de apreciar (não sou torcedor do Santos), apesar de esteticamente uma quase perfeição de como jogar? É simples: porque não vi duas equipes em um franco e ousado combate, digno de uma final, com um placar parecido com 4x3 ou 3x2, por exemplo. Vi uma equipe perdida, atordoada em campo, assistindo a outra jogar, ficando em uma roda quase automática. Para enriquecer nosso aprendizado nessa experiência, recomendo acessar o link de Futebol Multimídia (18/dez/2011), mencionado nas referências bibliográficas, para conhecer as 14 interessantes lições desse jogo.

Eficiência e eficácia com o “E” de emoção: falando de saudade

O futebol brasileiro parece ter parado no tempo. Precisa aprender muito com o futebol europeu em estratégia e tática, para não depender apenas dos talentos individuais. Não sinto mais o mesmo prazer de antes em ver a seleção jogar. Os jogadores brasileiros precisam aprender a gostar de dar combate e treinar destruição de jogadas. Em se tratando de categoria para tomar bola com elegância e precisão, os melhores exemplos que conheço no Brasil foram Domingos da Guia, o “Divino”, e Nilton Santos, a “Enciclopédia”. Sobre Domingos, existe uma interessante narrativa em Mário Filho (ibidem, p. 216):

[...] Uma gargalhada que estremecia o estádio, que fazia o jogador que levara o drible de Domingos ficar sem jeito, morto de vergonha. O caso de Dorado, campeão do mundo. Dorado balançando as redes, gritando gol, os uruguaios correndo para abraçá-lo, beijá-lo, levar a bola para o meio de campo, a bola não estava com Dorado, estava com Domingos, lá no bico da área. [...]

Observe o leitor a sutileza com que Mário Filho narra a tomada de bola, a destruição da jogada por Domingos da Guia. Os companheiros, a torcida e o próprio Dorado não haviam percebido. Segundo o autor, o fato ocorreu em 6 de setembro de 1931, na Copa Rio Branco, muito antes de surgir o fenômeno Nilton Santos.

Outra questão é que os jogadores precisam treinar, e muito, o fundamento “passe” e “contra-ataques” rápidos, pois quando tomam a bola, permitem a recolocação rápida dos adversários. Precisam aprender a marcar forte, mas com lealdade. Precisam trazer novas emoções para entusiasmar o mesmo mundo que os reverenciou no passado. Aliás, deixei o 5.º E, o da emoção, para tratar nesta parte, porque a emoção tem os dois lados: o positivo e o negativo. Pelo lado negativo, destaco o medo (quando em excesso, patológico), nesse caso pela insegurança frente a um adversário superior, e a ira refletida em agressões físicas e morais, que podem acabar em expulsões e lesões no outro. Pelo lado positivo, o prazer, que envolve, entre outros, estados como os de felicidade, alegria, deleite e diversão; e o amor, que é relacionado a aceitação, amizade, confiança, afinidade, dedicação etc. Jogar com amor e alegria é diferente de jogar por obrigação de sobreviver, ou apenas para ganhar muito dinheiro.

Como esta parte trata de “saudade”, dos tempos da verdadeira arte no futebol, já tive a oportunidade de usar em palestras e aulas três cenas, valendo-me de vídeos de jogos da Seleção Brasileira, como exemplos de eficiência, eficácia e emoção.

Primeiro, na copa de 70, o Brasil vence com dificuldade a Inglaterra por 1x0. Veja o que Tostão faz: livra-se de alguns zagueiros ingleses, com dribles curtos, caindo pela esquerda, vê Pelé na marca do pênalti, cruza com absoluta precisão e o “Rei” amortece; com malícia e muita genialidade, Pelé deixa os zagueiros aproximar-se e, livrando-se da marcação, dá um leve toque para a direita, deixando Jairzinho na cara do gol. Pronto: estava decretada uma difícil vitória sobre a Inglaterra. Considerando então os conceitos, Tostão foi eficiente em abrir o caminho com os maravilhosos dribles; Pelé foi eficaz, porque deu o passe para quem tinha a condição de fazer o gol e eficiente porque “matou” três zagueiros em segundos, antes do toque para Jairzinho; e Jairzinho igualmente eficaz porque fez o gol em um chute preciso, vencendo a um dos melhores goleiros que já conheci, Gordon Banks, o mesmo que havia defendido a “mortal” cabeçada de Pelé com endereço certo no chão do seu canto direito.

Segundo, gosto de apreciar muito o lance que decidiu a vitória do Brasil sobre a Espanha, em uma partida de “vida ou morte”, na Copa de 62, na qual a Seleção Brasileira perdia por 1x0 no primeiro tempo, sem qualquer inspiração e virava em um segundo tempo arrasador, com o genial Garrincha infernizando os zagueiros espanhois. O gol da virada saiu de uma jogada digna de cinema em que meu ponto de corte começa com o maravilhoso Nilton Santos. Acho difícil que venha existir um lateral esquerdo igual à nossa Enciclopédia! Não sei dizer se foi um passe ou um lançamento (fica para os especialistas). O fato é que Nilton passa a bola a Didi, à direita da linha divisória do campo. Mas não foi um simples “passar a bola”. Esta descreve um semicírculo, uma espécie de arco em direção a Didi. Este a amortece no peito, já avançando elegantemente pela meia direita, deixando-a com Garrincha e trocando de posição. Garrincha ginga na frente dos zagueiros espanhois, caindo logo pela direita; vai ao fundo, dentro do espaço da grande área, olha, percebe a presença de Amarildo na pequena área e centra certeiro em sua cabeça: 2x1 para o Brasil. Aliás, chegou-se a dizer que Garrincha não cruzava; ele colocava a bola na cabeça do parceiro já pronta para o arremate.

No terceiro exemplo está a partida em que, segundo o próprio Pelé, fez o gol mais importante de sua carreira: Brasil versus País de Gales, na Copa de 58. Uma partida fácil, mas que se estava complicando, porque o tempo corria na segunda fase e o gol não saía, muito em parte devido ao goleiro e à estratégia defensiva do adversário que, com 11 jogadores atrás, forma uma verdadeira barreira humana, precavendo-se do que havia acontecido na partida anterior contra a URSS. Aí veio a eficiência daquele que, para muitos (e me incluo), foi o melhor meia armador de todos os tempos: Didi. O lance foi um preciso passe de cabeça para Pelé que, na área adversária, num giro rápido, deu um “meio lençol” no zagueiro e, antes que a cobertura chegasse, fez o gol salvador, sem a bola chegar ao chão.  O gol de Pelé foi um “passaporte” para a semifinal contra a demolidora França de Fontaine (artilheiro da Copa de 58), Kopa e Piantoni, favorita para ganhar o torneio, e muito melhor que a de Zidane.

Arrematando: alertas e perspectivas

Acredito que o 6.º E, o da ética, está bem apropriado para arrematar este trabalho, exatamente em um momento no qual presenciamos no Brasil alguns clubes deixarem de lado o que muitos jogadores “aprontam” fora de campo, para não abrir mão de suas habilidades (em geral questionáveis) ou até por “jogadas de marketing”. A ética pode muito bem servir de pano de fundo para todo o trabalho de gestão em futebol. Um clube que pretenda consolidar sua imagem, enquanto uma instituição, deveria preocupar-se em implantar um código de ética e conduta, fazendo constar nos contratos cláusulas que assegurassem condutas adequadas dentro e fora do campo.

Mais uma vez o Barcelona parece dar um exemplo para o mundo nesse aspecto: jogo limpo, sério com respeito pelo adversário e não me lembro de qualquer escândalo de um jogador fora de campo que encontre olhos fechados na direção. Acredito mesmo que a partida de 18 de dezembro de 2011 tenha deixado um grande alerta para mudanças radicais no futebol brasileiro. Seus adversários estão como empresas acomodadas, que assistem a seus concorrentes desenvolvendo novos produtos e tecnologias, reagindo, se for caso, quando me parece um tanto tarde, ou seja, no momento em que o “prejuízo já bateu à porta”.

Qual a diferença entre o clube que tem uma estrutura que começa com a divisão de base e o que vive de empréstimo de jogadores de outros clubes? Basicamente o primeiro tem uma filosofia de formar jogadores e conjunto, e o segundo é “escravo” de cláusulas contratuais que proíbem colocar em campo os jogadores emprestados em partidas contra seus clubes de origem; o primeiro luta para ganhar títulos e o segundo para sobreviver na primeira divisão, estando sempre incompleto em momentos decisivos, cruciais, e refém das circunstâncias. Resumindo: o primeiro faz gestão de talentos e o segundo faz improviso.

Apesar dos desencontros atuais do futebol brasileiro, vejo uma “luz no fim do túnel” na renovação de gestores, com a entrada de novos talentos gerenciais que começam a pensar aproveitamentos nas divisões de base e o uso de regras de conduta fora de campo, culminando com punições e dispensas dos jogadores, quando não se consegue sua recuperação. Particularmente, entendo como importante a ideia de trabalhar duas vertentes na formação da equipe, para consolidar um desempenho efetivo: um programa de gerenciamento emocional, que justificaria a presença de um psicólogo especializado não para avaliações, ao meu juízo, mas para consultoria interna de desenvolvimento de atitudes e equipe; um programa de gerenciamento ético-moral. Essas duas vertentes devem integrar uma política mais ampla da gestão do clube.

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Referências bibliográficas

BRANDÃO, Álvaro e Ana Paula. DVD vídeo: Todos os gols dos jogos do Brasil nas Copas do Penta. 2.ª edição. Salvador: Futebol Multimídia, 10/05/2010.

CARRAVETTA, Elio Salvador Praia. Modernização no futebol brasileiro: perspectivas para a qualificação do rendimento competitivo. Porto Alegre: AGE, 2006.

DUARTE, Orlando. Todas as copas do mundo. São Paulo: Makron Books, 1994.

FIFA. Coleção Copa do Mundo FIFA 1930 – 2006: México 1970. Produzido por Vídeolar. São Paulo: Abril, 2010.

FUTEBOL MULTIMÍDIA. As 14 lições do jogo Barcelona versus Santos. Acessado em dezembro de 2011, no link: http://www.futebolmultimidia.com/menu/noticias-inicial/noticias-destaque/barcelonaxsantos/view

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionadora que redefine o que é ser inteligente. Tradução de Marcos Santarrita. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996

MÁRIO FILHO. O negro no futebol brasileiro. 4.ª edição. Rio de Janeiro: Mauad, 2003.

REVISTA REPÓRTER TRÊS. Brasil de todas as copas. São Paulo: Editora Três, 1992.

REVISTA VEJA, junho de 1958, acesso em 30/12/2011: http://veja.abril.com.br/historia/copa-1958/herois-titulo-gilmar-nilton-santos-didi-vava.shtml#ataque

UOL ESPORTE. FUTEBOL: http://esporte.uol.com.br/futebol/campeonatos/mundial-de-clubes/ultimas-noticias/2011/12/18/santos-leva-baile-tatico-do-barcelona-e-ve-fracassar-espionagem-e-aulas-sobre-rival.htm

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Créditos de figuras:

Bola na grama: http://www.fotosearch.com.br/CSP250/k2501395/

Escrete Canarinho em treinamento - Herois de uma nação. Acesso em 30/12/2011: http://veja.abril.com.br/historia/copa-1958/herois-titulo-gilmar-nilton-santos-didi-vava.shtml#ataque

Gol de Pelé contra País de Gales - comemoração na rede adversária: http://fotolog.terra.com.br/tororo:123